"Лояльность - причинение пользы" // Интервью В. Доминяка, опубликованное в журнале "Отдел кадров", 2004, №11, с.102-105.
«Секреты управления персоналом»: Владислав, лояльность у нас обычно связывается с законопослушностью, а значит, ассоциируется больше со службой безопасности организации, чем, например, со службой управления персоналом. Что вы думаете об этом?
В.Д.: Мне кажется, что это ни что иное, как стереотип, связанный с нашей историей. Время на месте не стоит, и отношение к понятиям тоже меняется. В 2000 году мы проводили исследование среди менеджеров, направленное на уточнение восприятия ими понятия «лояльность персонала». В результате были выделены следующие категории: расположенность к организации; осознанные действия в интересах организации; соблюдение норм, правил, обязательств; разделение целей и принципов работы организации; отсутствие действий, наносящих ущерб организации. Я перечислил категории в порядке убывания значимости. К «расположенности» относилось более 30 % упоминаний, к соблюдению норм — 15 %, об ущербе вспомнили менее 9 % менеджеров. Таким образом, однозначно говорить о наличии ассоциативной связи между лояльностью и законопослушностью нельзя.
«СУП»: А что вы думаете по поводу определений лояльности в словарях?
В.Д.: Единства мнений нет. Например, у Даля лояльный — милосердный, человечный, человеколюбивый, приветливый, благородный, правдивый, доброжелательный. У Ожегова лояльный — держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-, чему-нибудь. Один из переводов французского слова loyal — «верный», а верность подразумевает не только отсутствие вреда, но и поддержку того, кому (или чему) ты верен. Конечно, в понятии «лояльность» есть и предполагаемое отсутствие ущерба, и действия, направленные на поддержку объекта лояльности. Если сотрудник готов, хочет и действует в интересах организации, то вероятность ущерба очень низка; если же он формально держится в рамках существующих правил, то вероятность ущерба повышается. А сделать так, чтобы сотрудник хотел действовать в интересах компании, был к этому готов и действовал, чтобы он был ориентирован на долгосрочную работу в компании, должен «персональщик», а не сотрудник службы безопасности.
«СУП»: При всем разнообразии мнений,наверное, стоит разделять такие понятия, как «благонадежность», «законопослушность» и «лояльность», «чувство преданности»?
В.Д.: Да. Законопослушность, благонадежность относятся к ненанесению вреда. Лояльность, преданность, верность — это причинение пользы. И еще три момента, касающихся понятия «лояльность». Первый. Слово «лояльность», так или иначе, воспринимается большинством. В свое время была попытка Михаила Магуры ввести понятие «приверженность» в смысле «преданность, верность, патриотизм», а точнее как перевод английского organizational commitment, подразумевающего идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Именно эмоциональную привязанность Магура и назвал лояльностью. Мне кажется, что приверженность как термин не прижилась и используется в последнее время как синоним лояльности. Второй. В последнее время очень много говорят о клиентской лояльности к бренду, торговой марке, конкретной фирме. При этом имеют в виду, что клиент хочет покупать продукцию или услуги конкретной фирмы или под конкретной торговой маркой и делает это. Мы не можем заставить клиента быть лояльным, мы можем создать такие условия, чтобы он захотел. Мне кажется, что нет необходимости наделять разным смыслом термины «лояльность клиента» и «лояльность сотрудника». Тем более что все чаще можно столкнуться с понятием внутреннего маркетинга, рассматривающего сотрудника как внутреннего клиента. Третий. На Западе существуют два понятия: organizational commitment как преданность, приверженность, верность организации и employee loyalty как лояльность персонала. Если разбираться в содержании этих понятий, то существенной разницы нет. В частности, commitment подразумевает относительную силу индивидуальной идентификации и вовлеченности в отдельную организацию и включает разделение целей и ценностей организации, готовность прикладывать усилия в интересах организации и желание продолжать работать в организации длительное время. По мнению John Meyer и Natalie Allen, commitment содержит эмоциональную, продолженную (расчетную, текущую) и нормативную составляющие, при этом высокий commitment ведет к снижению текучести, снижению абсентеизма, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как гражданина организации) и улучшению здоровья сотрудника. С другой стороны, лояльность сотрудника подразумевает «чувство присоединения, взаимности и доверия», «постоянство, устойчивость, преданность и привязанность». По мнению Carol Goman, «лояльность — эмоция, которая проявляется как забота и беспокойство за другого человека или организацию и выражается в соответствующем поведении». На основании исследований, проведенных в США в 2003 году среди 250 менеджеров по персоналу и 200 соискателей, лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы,соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании более двух лет и намерение рекомендовать компанию другим. Таким образом, в западных источниках лояльность рассматривается аналогично преданности, приверженности. Вряд ли имеет смысл вносить терминологическую путаницу у нас.
«СУП»: Хотелось бы услышать ваше определение лояльности персонала.
В.Д.: Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.
«СУП»: Какие существуют методы и инструменты измерения лояльности персонала?
В.Д.: Методов и инструментов довольно много. Другой вопрос, какими из них имеет смысл пользоваться. Я предложил бы следующую классификацию. Во-первых, методы, основанные на наблюдении поведенческих проявлений лояльности. Данные методы требуют четко составленного перечня этих проявлений, схемы наблюдения и наблюдателей и имеют ряд недостатков: влияние фактора социальной желательности (если сотрудник знает, что за ним наблюдают) — можно использовать включенное наблюдение; субъективность наблюдателя — можно использовать несколько специально подготовленных наблюдателей; большие затраты (представьте себе долгосрочный ассесмент). Во-вторых, метод экспертной оценки. В качестве наблюдателей используются сотрудники (разных уровней) оцениваемого. В качестве недостатков можно выделить большие затраты (в том числе временные), этические вопросы, влияние групповой сплоченности и так далее. С учетом недостатков метод валиден (годен, уместен) по определению. Если эксперт один, то использовать данный метод некорректно. В-третьих, различные самооценочные методики. Здесь можно выделить прямые и косвенные методики. Прямые направлены на оценку собственно лояльности. К ним относятся переводные варианты. Например, Organizational Commitment Questionnaire. Есть переводы Магуры, Харского и вашего покорного слуги. Могу говорить только по поводу своего перевода. Надежность методики достаточно высокая. При этом наши данные согласуются с данными, полученными западными исследователями. Далее — Organizational Commitment Scale. Методика, соответствующая трехкомпонентной модели. Данные по надежности, которые получил Доценко: для эмоциональной составляющей — 0,84; для текущей (продолженной) — 0,49; для нормативной — 0,79. Есть мой перевод. Данные по надежности: для эмоциональной составляющей — 0,70; для продолженной — 0,54; для нормативной — 0,80. Таким образом, в наших условиях можно пользоваться шкалами эмоциональной и нормативной составляющих, нельзя — продолженной. Существуют и другие методики. В целом, прямые методики служат лишь для констатации факта, в лучшем случае — для отслеживания динамики. Разработать программы повышения лояльности помогают методики косвенные. Косвенные методики предполагают предсказание лояльности по некоторым косвенным признакам. К этим методикам сложно относиться однозначно. В каждом конкретном случае необходимо интересоваться результатами предварительных исследований. В частности, лояльность связана (но не зависит) с удовлетворенностью работой, оценками справедливости и заботы организации о своих сотрудниках. В значительной степени лояльность определяется мотивационной картиной сотрудника и тем, насколько реализованы его ожидания от организации (точнее, как он оценивает возможности их реализации). В соответствии с западными данными лояльность зависит от ряда личностных характеристик, опыта социализации, опыта работы, ценностей, вложений (инвестиций) в организацию и так далее. У нас для измерения лояльности косвенными методами используют все, что угодно. В качестве анекдота мне рассказывали, что для измерения лояльности использовался опросник Кеттела. Существуют и другие варианты. Например, для измерения лояльности используют методику УСК (уровень субъективного контроля, или локус контроля). В целом, я отношусь скептически к использованию личностных и демографических характеристик для определения лояльности. Во всяком случае, по моим данным, статистически значимых связей между лояльностью и возрастом, количеством лет обучения, уровнем субъективного благополучия не обнаружено. Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами, между постоянными сотрудниками, и сотрудниками, работающими по совместительству, между рядовыми сотрудниками и менеджерами среднего звена не обнаружено. Статистически значимо различаются топ-менеджеры и остальные сотрудники. Из косвенных методик, использование которых дает возможность разработать программы повышения лояльности, с моей точки зрения, наиболее эффективны мотивационные методики. В частности, для диагностики лояльности используют методику «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации» Игоря Леонидовича Соломина. Еще один вариант — предложенная нами модель реализации ожиданий (возможности реализации мотивов). С помощью данной модели (и соответствующего инструмента) можно предсказать и объяснить до 50 % лояльности (по результатам регрессионного анализа). Таким образом, в зависимости от цели исследования необходимо выбирать соответствующий набор методик. А чтобы не ошибиться, имеет смысл обращать внимание на цифры, которые приводят авторы. В частности, на показатели валидности и надежности, нормативные значения.
«СУП»: Насколько мы поняли, есть индивидуальная диагностика и отдела, и компании в целом. В каких случаях эффективна та или иная диагностика?
В.Д.: Действительно, можно провести исследование как в компании в целом, по подразделениям, так и индивидуально для каждого сотрудника. Исследования подразделений обычно проводятся анонимно, позволяют получить общую картину по организации и разработать общие рекомендации. Если есть готовность разрабатывать систему мер для повышения уровня лояльности каждого конкретного сотрудника, то необходима индивидуальная диагностика. Индивидуальный подход всегда более эффективен, но требует больших затрат.
«СУП»: Можно ли говорить о том, что, подобрав ключи к мотивации сотрудника, мы решаем вопрос лояльности персонала?
В.Д.: И да, и нет. Математически мотивационная составляющая будет определять лояльность процентов на пятьдесят. Вторая половина определяется индивидуальными нормами, ценностями, опытом социализации, опытом работы, в какой-то степени, вероятно, личностными особенностями. Нельзя забывать о таких параметрах, как качество руководства и эффективная организация рабочего процесса.
«СУП»: Опыт лояльности человек накапливает с раннего детства. А если подобный опыт отсутствовал, можно ли уже взрослого человека сделать лояльным, или время упущено?
В.Д.: Лояльность ради лояльности большого смысла не имеет. Поэтому с трудом представляется сотрудник, который стремится быть лояльным. Я очень плохо представляю себе и получение негативного опыта в ситуации с лояльностью. Чтобы такой опыт появился, необходимо, чтобы человека за лояльность наказывали, а за нелояльное поведение поощряли. Такой опыт возможен, если действия человека были направлены не на интересы объекта лояльности, а на что-то другое. И с этим можно работать. Чаще человек получает либо положительное подкрепление, либо никакое. Хорошо, конечно, когда ваш сотрудник из рабочей династии, и лояльность впитана с молоком матери, но ведь не все же такие. Я думаю, что любой человек может быть лояльным сотрудником. Я же лоялен не потому, что хочу быть лояльным, а потому, что мне нравится работать в организации. Эмоциональная составляющая не будет зависеть от предыдущего опыта (если, конечно, сотрудник не привык получать, например, негативное внимание). Расчетная составляющая также легко меняется, достаточно показать пути достижения своей выгоды. Хуже с нормативной составляющей. Например, человеку с низким социальным самоконтролем будет тяжелее соблюдать корпоративные нормы до тех пор, пока он не начал считать их своими. Здесь очень важен процесс интернализации норм. И задача службы персонала — поддержать в этом сотрудника.
«СУП»: Чем может быть опасен лояльный сотрудник?
В.Д.: Фанатизмом. Любая крайность может быть опасной. Вспомните, вы наверняка встречали людей, которые начинают навязчиво заботиться (как они считают нужным) о вас, не поинтересовавшись вашим мнением. Какая у вас на них реакция? Так же и с излишне лояльным сотрудником. Фанатизм снижает критичность, что не всегда ведет к успешному и адекватному выполнению функций. Однако сказанное не означает, что лояльность — это плохо. Просто рядом с лояльными сотрудниками могут оказаться фанатики, также как среди здоровых людей иногда появляются больные.
«СУП»: Не могли бы вы назвать, скажем так, обязательные атрибуты лояльности?
В. Д.: Лояльный сотрудник должен хотеть работать в организации, считать, что ему это выгодно, и действовать соответствующим образом. А выражаться это может в различных формах, которые во многом связаны с культурой организации, ее нормами и ценностями. Если в число норм включены задержки на работе, то это может быть атрибутом лояльности. А может и не быть. Зависит от того, включается ли данная норма в личные ценности сотрудника. Если я остаюсь на работе потому, что хочу, — это одно. Если потому, что так делают все (или начальник), — другое.
