Доминяк В. Измерение лояльности: действующая модель. // Персонал-Микс, 2004, №2, c.114-119, №3, c.105-108.
В настоящей статье рассматривается модель развития лояльности сотрудника по отношению к своей организации, приводятся результаты ее эмпирической проверки, описываются методики измерения лояльности (ОСQ) и реализации ожиданий — возможности реализации мотивов (РО—ВРМ), приводится пример применения модели в условиях конкретной организации.
В последние годы в русскоязычной литературе по организационному поведению появились описания нескольких моделей лояльности (приверженности, преданности, верности) сотрудников своей организации. Во-первых, это переводы работ западных специалистов и попытки адаптации их моделей к российским условиям. К ним относятся, например, модели Мейер—Аллен, Моудей—Портер—Стирс, освещенные в работах Е. Доценко и М. Магуры, и другие модели. Во-вторых, есть попытки создать собственное видение феномена лояльности и собственные описательные и объяснительные модели. К сожалению, большинство авторов не приводят эмпирического обоснования своих моделей. Приведенные же в работах данные зачастую недостаточны. Мы постараемся частично компенсировать этот недостаток в данной статье.
Гипотетическая модель
В теории развития систем давно используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития (рис.1).
Рис.1. Кривая развития системы (Р — параметр системы, t — время)Первый этап — этап медленного развития (становления), второй этап — этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап стадия «умирания». Применим описанный закон и к системе отношений человека и организации. В качестве параметра Р будем рассматривать лояльность по отношению к организации.
До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т.п. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации.
С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой.
Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рис.2).
Рис.2. Формирование суммарной лояльности (t0 — «нулевой» момент, tвх — момент входа в организацию, t — время, Р — лояльность)Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки).
Экспериментальная проверка модели
Описание выборки
Для проверки описанной модели было проведено исследование, в котором приняли участие 235 сотрудников различных российских организаций и предприятий. Среди участников исследования были 101 мужчина и 134 женщины (соответственно 42,97% и 57,03% выборки). Средний возраст участников составил 30,7 года, минимальный возраст 19 лет, максимальный — 68 лет. Все участники в настоящий момент работают. Для 97% участников работа является основной, 3% работают по совместительству. По должностному статусу 60% отнесли себя к рядовым сотрудникам, 29% — к менеджерам среднего звена, 11% — к топ-менеджерам. Стаж работы до 1 года у 32% сотрудников, 15% работают от 1 года до 2 лет, 30% имеют стаж от 2 до 5 лет, 16% сотрудников работают 5—10 лет, 6% — 10—20 лет, и 1% — более 20 лет.
Измерение лояльности
Лояльность (приверженность) сотрудников своей организации измерялась с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Существующие переводы Магуры и Харского в исследовании не использовались в связи с отсутствием данных о надежности методики, ее валидности, нормах на российской выборке. Приводим собственный адаптированный перевод вместе с инструкцией (таблица 1).
Таблица 1
Опросник для измерения лояльности (OCQ)
Ниже представлена серия утверждений, отражающих возможное отношение человека к компании или организации, в которой он работает. С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, мы просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.
В методике используется 7-балльная шкала от 1— «абсолютно не согласен» до 7 — «абсолютно согласен» (для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); и от 7 — «абсолютно не согласен» до 1 — «абсолютно согласен» (для пунктов 3,7,9, 11, 12, 15). Подсчитывается среднее по всем пунктам.
Обоснование корректности использования методики
Основными характеристиками, используемыми для оценки опросной методики, являются ее надежность и валидность.
Для оценки надежности по внутренней согласованности методики OCQ были рассчитаны два показателя: коэффициент альфа Кронбаха (p=0.863) и коэффициент надежности методом расщепления (0.852). Значения коэффициентов корреляции между пунктами опросника и результатом лежат в пределах от 0.35 до 0.66, средняя корреляция 0.51.
Для оценки валидности в первом приближении рассчитывались коэффициенты корреляции с переменными, лежащими в области проводимых измерений, связи лояльности с которыми были установлены ранее. Например, оказалось, что лояльность по OCQ статистически значимо связана с удовлетворенностью работой (r = 0,47, р = 0,000000), оценкой сотрудниками справедливости организации (r = 0,55, р = 0,000000) и оценкой заботы организации о своих сотрудниках (r = 0,52, р = 0,000000).
Данные по надежности и валидности, полученные в ходе исследования, в целом согласуются с данными, представленными западными исследователями. Это говорит о возможности использования методики для измерения лояльности.
Нормативные значения по группам участников исследования приведены выше в таблице 2.
Таблица 2
Нормативные значения уровня лояльности по группам
 | Среднее значение | Стандартное отклонение |
По выборке в целом (n = 235) | 4,55 | 0,88 |
Мужчины (n = 101) | 4,52 | 0,99 |
Женщины (n = 134) | 4,57 | 0,79 |
Рядовые сотрудники (n = 141) | 4,45 | 0,89 |
Менеджеры среднего звена (n = 67) | 4,53 | 0,77 |
Ton-менеджеры (n = 27) | 5,09 | 0,94 |
Некоторые закономерности, выявленные при измерении лояльности
В ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством (r = 0,54, р = 0,000000), которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой (r = 0,47, р = 0,000000), удовлетворенностью оплатой (r = 0,44, р = 0,000000), удовлетворенностью возможностями продвижения (r = 0,41, р = 0,000000) и удовлетворенностью отношениями с коллегами (r = 0,2, р = 0,0018). Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальнику), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).
Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ-менеджеров (t = -3,4; р = 0,000825) и менеджеров среднего звена и топ-менеджеров (t = -2,98; р = 0,003641). Таким образом, можно утверждать, что в целом топ-менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.
Проверка корректности модели развития лояльности
Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа приведено на рисунке 3. Необходимо учитывать, что линии, соединяющие точки на графике, являются условными — данные об изменении уровня лояльности в промежутках между точками отсутствуют. При этом были обнаружены статистически значимые различия (по t-критерию Стьюдента и непараметрическому критерию Манна—Уитни) между соседними группами «до 1 года» и «2—5 лет» (t = 2,598, р = 0,01; Z = 2,5, р = 0,012), «2-5 лет» и «5-10 лет» (t = -2,58, р = 0,011; Z = -2,46, р = 0,014). Статистически значимых различий между группами «5—10 лет» и «10—20 лет» не обнаружено. Следовательно, можно утверждать, что на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует кривой суммарной лояльности (рисунок 2). Падение уровня лояльности после двадцати лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.
Рис.3. Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организацииТаким образом, полученные данные предварительно подтверждают гипотезу о работоспособности предложенной модели. Для окончательного вывода требуются дополнительные (в том числе и лонгитюдные) исследования.
Проверка корректности модели реализации ожиданий
Для более детального исследования предложенной модели участников исследования просили оценить собственные ожидания от организации по реализации пятнадцати мотивов профессиональной деятельности в момент поступления на работу и возможности организации по реализации этих же мотивов в настоящий момент. Оценка проводилась по 10-балльной шкале. Перечень мотивов приведен в диаграмме (см. Рисунок 5).
Исходя из гипотезы о том, что лояльность сотрудников связана с возможностью реализации ожиданий от организации в момент поступления на работу, был рассчитан показатель реализации ожиданий (РО) как среднее значение различий в оценках возможности реализации мотива в настоящий момент и ожиданий в момент поступления на работу:
где РО — показатель реализации ожиданий, ВРМi — оценка возможности реализации i-ro мотива в настоящий момент, ОРМi — оценка ожиданий реализации i-ro мотива в момент поступления на работу.
С другой стороны, учитывая субъективность оценки ожиданий в момент поступления на работу (она отражает текущее состояние сотрудника, а не истинные ожидания в момент поступления на работу), был рассчитан показатель возможности реализации мотивов (ВРМ) как среднее значение оценок возможностей организации по всем мотивам в настоящий момент:
где ВРМ — показатель возможности реализации мотивов, ВРМi — оценка возможности реализации i-ro мотива в настоящий момент. Этот показатель сам по себе отражает текущее состояние сотрудника, включая его оценку реализации ожиданий.
Результаты исследования
Оба показателя оказались статистически значимо связанными с лояльностью сотрудников по отношению к организации: РО (r = 0,54; р < 0,001 — по Пирсону; r = 0,487; р - 0,000000000000 — по Спирмену), ВРМ (r = 0,618; р < 0,001 — по Пирсону; r = 0,597; р = 0,000000000000 — по Спирмену). Учитывая большее значение коэффициента корреляции между лояльностью и показателем ВРМ по сравнению с коэффициентом корреляции между лояльностью и показателем РО, можно сказать, что показатель ВРМ является более приемлемой переменной для анализа лояльности. Это подтверждает и проведенный регрессионный анализ: РО (R = 0,54, R² = 0,29, F = 94,45, р < 0,00000), ВРМ (R = 0,62, R²; = 0,38, F = 144,27, р < 0,00000), то есть показатель РО способен предсказать уровень лояльности на 29%, показатель ВРМ — на 38%. Оставшаяся часть лояльности определяется другими, частично вошедшими, а частично не вошедшими в данное исследование переменными. Пошаговый множественный регрессионный анализ, например, позволил определить формулу, способную предсказать уровень лояльности на 60%. В нее вошли такие показатели, как удовлетворенность начальством, оценка заботы организации о своих сотрудниках, удовлетворенность оплатой, возможность получения удовлетворения от процесса деятельности и ощущения собственной полезности. Таким образом, при рассмотрении данной модели лояльности более существенным является показатель ВРМ.
1. Корреляционный анализ показал, что все оценки возможности реализации мотивов статистически значимо связаны с уровнем лояльности (для «Удовлетворения внерабочих интересов» р = 0,006, для остальных мотивов р << 0,001). Коэффициенты корреляции находятся в пределах от 0,118 до 0,547.
При этом наибольшую связь имеют «Удовлетворение от процесса деятельности» и «Ощущение собственной полезности», а наименьшую «Удовлетворение внерабочих интересов», «Общение с коллегами» и «Управление, руководство другими людьми». Вопреки распространенному мнению о значимости материального вознаграждения в данном списке «Материальный достаток» занимает «почетное» десятое место. Полученные коэффициенты корреляции мы можем использовать в качестве весовых коэффициентов для каждого отдельного мотива при анализе существующего положения в организации.
2. Параметры надежности показателей оказались достаточно высокими (по Кронбаху для РО p=0.857, для ВРМ p=0.897).
Таким образом, мы получили инструментарий, который можно использовать (хотя и ограниченно) не только и не столько для оценки лояльности сотрудников, но и для анализа ситуации в организации и разработки программ повышения лояльности как коллективной, так и индивидуальной. Предполагается также дальнейшее исследование и совершенствование как самой модели, так и инструментария.
Пример использования модели
Предложенная модель была использована для оценки ситуации в одной из коммерческих фирм Санкт-Петербурга. В исследовании приняли участие 79 сотрудников из 6 подразделений фирмы.
По результатам исследования была проведена сравнительная оценка показателей лояльности (OCQ), реализации ожиданий (РО) и возможностей реализации мотивов (ВРМ) по фирме в целом и по каждому подразделению в отдельности. Таким образом, были выявлены относительно более и менее «благополучные» подразделения (В данном случае речь идет именно об относительном благополучии, так как в целом показатели укладываются в пределы нормы. В целом если ставить задачу «быть средним», то на этом можно успокоиться. Если же стоит задача «быть лучшим», необходимо проводить дальнейший анализ.). Сравнительная диаграмма значений показателей лояльности, реализации ожиданий и возможности реализации мотивов (в Z-баллах) приведена на рисунке 4. Из него видно, что самым «неблагополучным» подразделением является отдел 6.
Рис.4. Сравнительная характеристика показателей лояльности, реализации ожиданий и возможности реализации мотивов (в Z-баллах)Далее был проведен содержательный анализ с использованием модели реализации ожиданий для фирмы в целом и по каждому подразделению в отдельности. Рассмотрим его на примере «неблагополучного» шестого отдела.
Во-первых, сравним показатели реализации ожиданий по каждому мотиву, полученные для отдела, для фирмы в целом и для независимой выборки (рисунок 5). Самым низким по абсолютной величине, а также в сравнении со средними значениями по фирме и по независимой выборке оказался показатель «Продвижение и карьерный рост». За ним следуют «Ощущение стабильности», «Материальный достаток», «Азарт соревнования» и «Возможность самореализации». В то же время наиболее высокие значения имеют показатели «Уважение со стороны других, социальный престиж» и «Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений». Позитивная оценка и по показателю «Ощущение собственной полезности, служение людям».
Рис.5. Сравнительная характеристика показателей РО для отдела, фирмы и независимой выборкиВо-вторых, проведем аналогичные действия для показателей ВРМ (рисунок 6). В сравнении с независимой выборкой самые низкие значения у параметров «Продвижение и карьерный рост» и «Ощущение стабильности», далее следует «Удовлетворение от процесса деятельности». В сравнении с фирмой в целом наиболее низкие значения у показателей «Удовлетворение от процесса деятельности», «Возможность самореализации» и «Ощущение успеха». Высокие значения наблюдаются по показателям «Общение с коллегами» и «Удовлетворение внерабочих интересов», то есть по показателям, минимально связанным с лояльностью.
Рис.6. Сравнительная характеристика показателей ВРМ для отдела, фирмы и независимой выборкиЕсли учесть, что большинство сотрудников отдела имеют стаж 5—10 лет, а изменений в их должностном статусе и функциональных обязанностях не происходило, становится понятной неудовлетворенность сотрудников возможностями продвижения и самим процессом деятельности. В связи с неудовлетворенностью у сотрудников возникает желание изменить ситуацию, в то же время существуют факторы, удерживающие их от радикального изменения, например, перехода в другую фирму, однако такого рода противоречие вызывает ощущение нестабильности.
В силу особенностей организации невозможно обеспечить карьерный рост всех сотрудников. Функциональная ротация также не всегда возможна. Тем не менее, обеспечив четкую и работоспособную систему карьерного роста сотрудников, когда каждый сотрудник знает, чего он должен достичь для продвижения на следующий уровень (который может быть связан не только со статусом, но и с материальным или иным вознаграждением), можно снизить неудовлетворенность возможностями продвижения. Такая система может повлиять и на реализацию мотива «Материальный достаток», а элемент соревнования будет способствовать реализации мотива «Азарт соревнования». Повышение удовлетворенности по указанным показателям будет способствовать и повышению ощущения стабильности.
Самыми значимыми для формирования лояльности из выявленных показателей являются «Удовлетворение от процесса», «Ощущение успеха» и «Возможность самореализации». Нам необходимо в первую очередь добиться увеличения показателя «Удовлетворение от процесса». Фактически сотрудники сами подсказывают нам путь решения: для получения удовлетворения от процесса не хватает азарта и ощущения успеха. Разработав и внедрив, например, систему внутрифирменного соревнования, мы сможем дать возможность сотрудникам реализовать мотивы «Азарт соревнования» и «Ощущение успеха» (при условии разработки системы поощрения). В процессе этого соревнования, при нахождении наиболее эффективных способов проявления себя, у сотрудников появляется возможность самореализации. Последний мотив можно реализовать и привлекая сотрудников, особенно опытных, к принятию управленческих решений.
Итак, мы в общих чертах проанализировали ситуацию в одном отделе исследуемой фирмы и выработали предварительные рекомендации. Аналогичная работа производится по оставшимся подразделениям и по фирме в целом. Данные и выводы обобщаются и строится общая схема повышения лояльности сотрудников по отношению к фирме, на основе которой в дальнейшем разрабатывается подробная программа действий.
Подводя итоги, можно сказать, что предложенная модель позволяет также проводить анализ и разработку мер по повышению лояльности конкретных сотрудников, а также сравнительный анализ сотрудников, подразделений, фирм.
